Matkustusturvallisuuden vastuunjako on yksinkertainen: yritykset ovat aina vastuussa ulkomaille lähetetyistä työntekijöistään. Useimmissa tapauksissa vastuu perustuu Suomen työturvallisuuslakiin, mutta laki asettaa vain minimitason. Vastuullinen työnantaja ottaa omistajuuden yrityksen matkustusturvallisuudesta ja huolehtii työntekijöistään kokonaisvaltaisesti, myös ulkomailla.
Mitä tämä tarkoittaa turvallisuusjohtamisen näkökulmasta? Ainakin sitä, että poikkeustilanteisiin täytyy varautua tarkemmin, sillä kohdemaan olosuhteet ovat aina erilaiset kuin lähtömaan. Juuri olosuhteiden tunteminen onkin avainasemassa riskejä arvioitaessa: millainen poliittinen tilanne alueella on, ovatko luonnonkatastrofit mahdollisia, entä miten toimii infrastruktuuri? Myös henkilöstön ymmärtämättömyys paikallista kulttuuria kohtaan voi muodostaa riskejä.
Poikkeustilanteita varten turvallisuussuunnitelmaan kirjataan erilaisia ennakointiin ja varautumiseen perustuvia toimenpiteitä. Ennakoinnilla pyritään välttämään tilanteet, joissa varautumistoimenpiteitä tarvitaan.
Yksi varautumisen osa-alue on evakuointisuunnittelu, joka pitää sisällään erilaisia varautumisen asteita sekä ohjeet miten toimitaan, jos tilanne alueelle muuttuu. Evakuoinnin varautumisasteita käsitellään yleensä neljän toiminnan päätason kautta: hibernation, relocation, evacuation ja stand fast. On tärkeää, että käyttöön otettavat toimenpiteet ovat oikeassa suhteessa arvioituihin riskeihin, sillä toimenpiteet vaikuttavat merkittävästi henkilöiden päivittäiseen liikkumiseen, henkiseen jaksamiseen ja operaation kustannuksiin. Lisäksi on huomioitava, etteivät toiminnan tasot välttämättä etene kronologisessa järjestyksessä.
1. Hibernation (horrostila): Varautumisen ensimmäinen taso, joka otetaan käyttöön, kun olosuhteet ovat epävarmat ja riski tilanteen kärjistymiselle on kasvanut.
Tässä vaiheessa organisaation kaikki ei-kriittinen liikkuminen lopetetaan eli siirrytään ikään kuin horrostilaan. Esimerkki tämän tyyppisestä varautumisesta nähtiin Suomessa koronapandemian aikaan, jolloin ihmiset oma-aloitteisesti rajoittivat liikkumistaan tartuntojen välttämiseksi.
Suunnitteluvaiheessa on tärkeää määritellä mahdollisimman selkeästi, mikä on organisaation toiminnan kannalta kriittistä liikkumista. Esimerkiksi lähetin tai projekti-insinöörin liikkumisen rajoittaminen ovat todennäköisesti vaikutuksiltaan hyvin erilaisia. Lisäksi on tärkeää ymmärtää, kuinka pitkään horrostilassa voidaan operoida ennen, kuin toimenpiteen kustannukset – mukaan lukien työntekijöiden henkiset resurssit – nousevat liian suuriksi. Valittujen varautumiskeinojen muodostamat uudet riskit pitää siis myös huomioida päätöksenteossa.
2. Relocation (väistäminen): Kun olosuhteet ovat muuttuneet niin, että toiminnan jatkaminen kyseisessä sijainnissa ei enää vastaa organisaation riskinottohalua.
Tavoitteena tällöin on siirtää henkilöstöä turvallisempaan paikkaan, yleensä kohdemaan sisällä. Uuden lokaation tulee olla sellainen, josta voidaan tarvittaessa suorittaa henkilöstön täysimittainen evakuointi.
Relocation-suunnitelmassa tulee muistaa myös paikallistyöntekijät, jotta heidän liikuttamistaan koskeva päätöksenteko ei tule yllätyksenä akuutissa tilanteessa. Voidaanko evakuoida paikallistyöntekijät pois, jos voidaan niin minne, miten ja kuka on heistä vastuussa jatkossa? Näitä asioita kannattaa pohtia jo hyvissä ajoin.
Relocation-suunnitelman toteuttamisessa ei välttämättä ole merkittävää aikapainetta, mikä erottaa sen selvästi evakuoinnista. Myös relocationista muodostuvat kustannukset ovat lähtökohtaisesti hallittavampia kuin evakuoinnissa, sillä tässä vaiheessa pitäisi vielä olla aikaa neuvotella ja suunnitella, eikä saatavilla olevia resurss välttämättä vielä ole resursoitu muille alueelle toimiville organisaatioille.
3. Evacuation (evakuointi): Olosuhteiden muuttuessa niin epävarmoiksi että henkilöstö pitää siirtää kiireellisellä aikataululla turvallisempaan paikkaan.
Evakuoinnin tavoitteena on henkilöstön turvallinen poistuminen alueelta, jossa turvallisuusolosuhteet ovat muuttuneet merkittävästi. Yleensä tämä tarkoittaa poistumista kohdemaasta kokonaan. Evakuointisuunnitelma on osa henkilöstön turvallisuussuunnitelmaa, mutta se poikkeaa laajuudeltaan ja vaikuttavuudeltaan huomattavasti relocation- tai hibernation-toimintaohjeista.
Evakuoinnilla on lähes poikkeuksetta merkittäviä negatiivisia vaikutuksia organisaation toimintaan, ja se saattaa vaatia myös materiaalin jättämistä kohdemaahan. Lisäksi evakuointi aiheuttaa usein korkeat kustannukset – varsinkin silloin, kun se tapahtuu hyvin tiukassa aikaikkunassa, eikä valmisteluita ole ehditty tehdä.
4. Stand Fast: Aktivoidaan tilanteessa, jossa alueelta poistuminen muodostaa suuremman riskin kuin alueelle jääminen.
Stand fast erottuu muista vaiheista siten, että olosuhteet ovat muuttuneet erittäin vaarallisiksi ja päätös evakuoinnista on jo tehty, mutta sitä ei voida turvallisuussyistä toteuttaa. Erinomaisena esimerkkinä tällaisesta tilanteesta toimivat Sudanin tapahtumat: pääkaupungin kaduilla käytiin jo aktiivisia taisteluja, eikä liikkuminen ollut turvallista. Samanlainen tilanne on nähty myös muun muassa Etelä-Sudanin pääkaupunki Jubassa joulukuussa 2013.
Tällaisessa tilanteessa joudutaan pysyttelemään yhdessä lokaatiossa ja odottamaan sopivaa aikaikkunaa turvallisen evakuoinnin toteuttamiseksi. Se on työntekijöille henkisesti erityisen raskasta, sillä epävarmuus evakuoinnin aikataulusta ja onnistumisesta aiheuttaa suurta stressiä ja pelkoa. Suunnitelmassa tuleekin huomioida tilannekuvan ylläpitäminen ja viestintä henkilöstön suuntaan.
Nämä varautumistoimenpiteet eivät yksinään vielä riitä. Lisäksi on otettava kantaa muun muassa päätöksentekoon, tunnistaa triggereitä (“jos tapahtuu X, aloitamme varautumistoimenpiteen Y”), kouluttaa ja harjoituttaa henkilöstä sekä varmistaa oman kriisijohtamisen toimivuus. Sudanin tapahtumat ovat korostaneet myös henkilöstön omatoimisen varautumisen merkitystä osana laadukasta turvallisuussuunnitelmaa.